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采购管理


采购管理(Purchasing Management)是计划下达、采购单生成、采购单执行、到货接收、检验入库、采购发票的收集到采购结算的采购活动的全过程,对采购过程中物流运动的各个环节状态进行严密的跟踪、监督,实现对企业采购活动执行过程的科学管理。采购管理包括采购计划、订单管理及发票校验三个组件。另有,同名图书《采购管理》。

三个组件

采购计划
采购计划管理对企业的采购计划进行制定和管理,为企业提供及时准确的采购计划和执行路线。采购计划包括定期采购计划(如周、月度、季度、年度)、非定期采购任务计划(如系统根据销售和生产需求产生的)。通过对多对象多元素的采购计划的编制、分解,将企业的采购需求变为直接的采购任务,系统支持企业以销定购、以销定产、以产定购的多种采购应用模式,支持多种设置灵活的采购单生成流程。

采购订单
采购订单管理以采购单为源头,对从供应商确认订单、发货、到货、检验、入库等采购订单流转的各个环节进行准确的跟踪,实现全过程管理。通过流程配置,可进行多种采购流程选择,如订单直接入库,或经过到货质检环节后检验入库等,在整个过程中,可以实现对采购存货的计划状态、订单在途状态、到货待检状态等的监控和管理。采购订单可以直接通过电子商务系统发向对应的供应商,进行在线采购。

发票校验
发票管理是采购结算管理中重要的内容。采购货物是否需要暂估,劳务采购的处理,非库存的消耗性采购处理,直运采购业务,受托代销业务等均是在此进行处理。通过对流程进行配置,允许用户更改各种业务的处理规则,也可定义新的业务处理规则,以适应企业业务不断重组,流程不断优化的需要。

三个层次

交易管理(Transaction)
较初级的采购管理多为对各个交易的实施和监督。其特征为:
·围绕着采购订单(PO,Purchase Order);
·与供应商较容易的讨价还价;
·仅重视诸如价格,付款条件,具体交货日期等一般商务条件;
·被动地执行配方和技术标准。

采购管理(Purchasing)
采购对于供应商来说就是他们 的订单。随着对前期大量订单的经验总结和汇总以及管理技能的提高,管理人员意识到供应商管理的重要性;同时,根据自身的业务量分析(ABC法),整个Logistics系统的要求,合理分配自身的资源,开展多个专案管理。这个阶段的特征为:
·围绕着一定时间段的采购合同,试图与供应商建立长久的关系;
·加强了对供应商其他条件的重视,如订单采购周期(Lead Time)、送货、经济批量、最小订单量和订单完成率;
·重视供应商的成本分析;
·开始采用了投标手段;
·加强了风险防范意识。

策略采购
供应链管理(Strategic Sourcing-Supply Chain Management)
目前比较新的概念策略性采购,其特征是:
·与供应商建立策略性伙伴关系;
·更加重视整个供应链的成本和效率管理;
·与供应商共同研发产品及其对消费者的影响;
·寻求新的技术和材料替代物,OEM方式的操作;
·充分利用诸如跨地区,跨国家的公司(工厂)的集团力量集中采购;
·更为复杂,广泛的应用投标手段。

其中,集中采购的手段正被愈来愈多的公司采用。集中的概念事实上包含两层含义:集中集团内各分公司/各工厂的采购量;采购量集中给少数的供应商,以图获取规模效应带来的节省。更进一步的工作,是尽可能地减少材料的规格或标准,以图从供应商在原料采购和生产加工收益中带来节省。

三项职能

保障供应
采购管理最首要的职能,就是要实现对整个企业的物资供应,保障企业生产和生活的正常进行。企业生产需要原材料、零配件、机器设备和工具,生产线一开动,这些东西必须样样到位,缺少任何一样,生产线就开动不起来。

供应链管理
在市场竞争越来越激烈的当今社会,企业之间的竞争实际上就是供应链之间的竞争。企业为了有效地进行生产和销售,需要一大批供应商企业的鼎力相助和支持,相互之间最好的协调配合。一方面,只有把供应商组织起来,建立起一个供应链系统,才能够形成一个友好的协调配合采购环境,保证采购供应工作的高效顺利进行;另一方面,在企业中只有采购管理部门具有最多与供应商打交道的机会,只有他们最有可能通过自己耐心细致的工作,通过与供应商的沟通、协调和采购供应操作,才能建立起友好协调的供应商关系,从而建立起供应链,并进行供应链运作和管理。

信息管理
在企业中,只有采购管理部门天天和资源市场打交道,除了是企业和资源市场的物资输入窗口之外,同时也是企业和资源市场的信息接口。所以采购管理除了保障物资供应、建立起友好的供应商关系之外,还要随时掌握资源市场信息,并反馈到企业管理层,为企业的经营决策提供及时有力的支持。

管理误区
采购、外协工作在企业运营中地位十分重要,它的影响往往最直接、最明显地反映到成本、质量上,对于工程公司、商贸公司等企业由于采购、外协的比重大,采购管理的意义就更加重大了。然而,根据对几家不同类型、不同性质的企业的调研和管理咨询,目前不少企业的采购都存在管理的误区,有些几乎已成通病。
采购只要保证“货比三家”就行了
很多企业的管理者认为管采购只要保证“货比三家”就行了,通常都要求负责采购的工作人员申报采购方案时都要提供至少3家报价,管理者审批就看有没有3家的比价,再选一个价格合适的(绝大多数时候是选价格最低的那一个)。这个办法很简单,在采购管理上,把这种采购方式叫作“询价采购”或“选购”。但这样的管理方法有没有问题呢?有,而且问题还不少。其实,很多管理者都可能会发现“货比三家”的方法经常失灵:这3家是怎样选出来的?中间的代理商算不算数?同样类别的采购这次审批的3家和上次的3家是不是同样3家?会不会有申报者通过操纵报价信息影响审批者决策的可能?为了防备这种可能,我们往往又要求采购工程师只提供客观的报价而不能有任何主观评价,结果上边的问题依然存在,又屏蔽了可能有用的决策支持信息,还免除了申报者的责任。
为什么“货比三家”还不管用?这并不是“询价采购”方式本身的问题。问题的根本原因是没有配套的合格供方管理机制。在这种情况下,采购的管理者最终签字选择供应商,表面上拥有绝对的决策权,但由于采购人员可以自由询价,从而拥有实际的决策权。这种管理模式不改变,无论怎样“货比三家”都是徒劳的。
解决这个问题的关键是要给采购人员的询价活动圈定一个范围,这就是“合格供方评审”。“合格供方评审”本是质量管理的概念,但从更广义和实用的角度,就是管理者按照一个质量、成本等方面的标准,划定一个范围。这个范围可以由企业高层管理者直接决定,也可以由一个委员会决定。总之,采购执行人员不能单独决定这个范围,也不能跳出这个范围活动,并要对每次采购活动中这个范围内的决策支持信息负责。

招标“一招就灵”
招标的采购方式给人以客观、公平、透明的印象,很多管理者认为采取招标方式,可以引入竞争,降低成本,也就万事大吉了。但有时候招标也不是“一招就灵”。为什么要招标?什么情况下该招标?还有什么情况可以采用更合适的采购方式?这涉及到采购方式选择的问题。目前,常用的采购方式有很多。常用的主要有:招标采购、竞争性谈判、询价采购、单一来源采购等。
招标:除了最终用户及相关法规要求必须实行招标的情况以外,在对采购内容的成本信息、技术信息掌握程度不够时,最好采用招标的方法,目的之一是为了获得成本信息、技术信息。
竞争性谈判:招标时,我们可能会遇到这样的情况:或者投标人数量不够,或者投标人价格、能力等不理想,有时反复招标还是不成,是否继续招标,很是让人苦恼——招也不是,不招也不是。其实,这时候我们没有必要非认准招标不可,大可以采取“竞争性谈判”的方式。竞争性谈判的方法与招标很接近,作用也相仿,但程序上更灵活,效率也更高一些,可以作为招标采购的补充。

询价采购(即选购):对于我们已经很好掌握了成本信息和技术信息的采购商品(包括物资或服务),并且有多家供应商竞争,我们就可以事先选定合格供方范围,再在合格供方范围内用“货比三家”的询价采购方式。
单一来源采购:如果我们已经完全掌握了采购商品的成本信息和技术信息,或者只有一两家供应商可以供应,公司就应该设法建立长期合作关系,争取稳定的合作、长期价格优惠和质量保证,在这个基础上可以采用单一来源采购的方式。
合理运用多种采购方式,还可以实现对分包商队伍的动态管理和优化。比如,最初我们对采购内容的成本信息、技术信息不够了解,就可以通过招标来获得信息、扩大分包商备选范围。等到对成本、技术和分包商信息有了足够了解后,转用询价采购,不必再招标。再等到条件成熟,对这种采购商品就可以固定一两家长期合作厂家了。反过来,如果对长期合作厂家不满意,可以通过扩大询价范围或招标来调整、优化供应商或对合作厂家施加压力。

档案保存好,采购信息就都留下来了
在调研和咨询过程中,有不少管理者很早就意识到采购管理存在问题,但苦于无力改进或来不及改进,于是要求相关人员把所有和采购相关的记录、文件统统存档,以待具备条件时分析信息、改进工作。但实际上,从这些保存完好的采购档案中,往往还是得不到充足有用的信息?甚至有很多必要的信息永远无法获得了。这在很大程度上,就是由于采购工作过程不够规范引起的。比如,规范的采购管理要求在询价时供应商应对不同规格型号的设备单独报价,但采购人员往往把不同规格型号的设备打包,有时甚至把不同类型的设备打包询价,每次打包的方法和数量都不一样。这样一来,历次询价信息无法落实到具体产品,无从比较,在管理者决策时还是无法判断本次采购价格是高是低。
可见,采购工作过程管理的改进和采购信息的收集是相互影响的,要改进采购管理还是要及早,想把资料先存下来等有条件了再谈改进,往往是到了想起改进采购管理的时候,相关的信息缺失就已经很严重了。

管理重要性
采购在企业中占据着非常重要的地位,因为购进的零部件和辅助材料一般要占到最终产品销售价值的40%~60%。这意味着,在获得物料方面所做的点滴成本节约对利润产生的影响,要大于企业其它成本—销售领域内相同数量的节约给利润带来的影响。采购的目标:
² 提供不间断的物料流和物资流从而保障组织运作;
² 使库存投资和损失保持最小;
² 保持并提高质量;
² 发展有竞争力的供应商;
² 当条件允许的时候,将所购物料标准化;
² 以最低的总成本获得所需的物资和服务;
² 提高公司的竞争地位;
² 协调企业内部各职能部门间合作;
² 以最低的管理费用完成采购目标;

管理特征
传统的采购模式的主要特点表现在如下几个方面:
1. 采购的目的是为库存而采购,价格是采购的工作重点
2. 质量控制通过事后控制,缺乏对供应商的有效评价与管理
3. 供需双方之间缺乏交流与合作,是短期的,不稳定的合作关系
4. 缺乏快速响应市场需求变化的能力,采购效率低,成本高
5. 采购部门与其他部门相互独立、分离,影响作业流程的协调性

管理平台
互联网第一个采购管理平台由原浙江省机电设备招标局局长吴树贵先生和曾任浙江省国际技术设备招标有限公司总经理助理的罗青先生在2001年共同创建;2002年创建上海必联;2009年获十年电子商务模式创新大奖。目前业内的采购管理平台基本功能包括:
采购商采购管理平台
价格管理:是企业确定采购价格的过程,建立和管理企业采购物品的统一价格体系,对采购价格的执行范围、定价方式进行规范,必联采购网为用户企业构建了一套完善的价格管理体系。
·采购计划:是由企业根据生产计划制定并按照不同的计划阶段导入必联采购网,支持多种格式文件导入,导入后的生产计划可以进行查看、修改。系统提供了数据校验机制,通过采购网中的采购目录与计划中物料的核对,自动将不合格数据筛选出来,有效保证了计划数据的准确性。
·采购定价:企业可根据业务需要选择多种采购模式:招标、竞价、询价。充分发挥市场杠杆效应,降低采购品的材料成本和采购过程成本,提升采购工作效率,从而达到降低企业采购成本目的。
·合同、协议管理:是采购定价结果的体现,也是采购实施的依据,包括采购品的价格信息、交货条件、付款方式等主要信息。可以手工录入合同,也可以根据采购定价项目的中标结果直接生成合同。
·订单协同:企业需要一个完整的供应链管理,才能动态快速地响应客户需求。必联采购网提供了一整套订单协同的功能,包括订单、收货、退货等的流程。
·采购统计:主设定统计查询方式,分为按项目采购统计和按采购价格统计两种,可以对供应商报价的历史纪录、订单响应、送货及时率、货物合格率、交易数据等进行自动统计,为采购决策提供强有力支持。
·供应商管理及评估:供应商通过网上注册,申请成为供应商企业,经过必联采购网对供应商注册信息校对、验证通过,供应商真正注册成为采购网供应商;采购商可对供应商进行认证,使其成为自己的潜在供应商;拥有供货资质的供应商称为正式供应商;采购商可对正式供应商进行评估,选出合格供应商。
·采购目录维护:采购品目录是整个采购系统的基础和根本,它具有统一分类、统一编码的特点,各个采购商根据自身企业的特点和需要进行维护。

供应商供应管理平台
·客户管理:是对当前用户交易场状态的管理,可以根据自己的需求,申请进入新的交易场;
·交易管理:查看和操作不同状态下的采购项目,全程管理采购交易;
·订单协同:必联采购网提供了一整套订单协同的功能,包括订单、收货、退货等流程。
·合同管理:合同是采购定价结果的体现,也是采购实施的依据,包括采购品的价格信息、交货条件、付款方式等主要信息。可以手工录入合同,也可以根据采购定价项目的中标结果直接网上交互和确定合同。
·供货管理:建立供应产品与客户之间的关联,确保拥有供应产品的资质;同时,与采购商双向查看和管理协议内容。

管理原则
1.首先必须建立完善的供应商评审体制:对具体的供应商资格、评审程序、评审方法等都要作出明确的规定。
2.建立采购流程、价格审核流程、验收流程、付款结算流程。
3.完善采购员的培训制度,保证采购流程有效实施。
4.价格的评审应由相应程序规定由相关负责人联名签署生效,杜绝暗厢操作。
5.规范样品的确认制度,分散采购部的权力。
6.不定期的监督,规范采购行为。
7.建立奖励制度,下调价格后应对采购员进行奖励。
8.加强开发能力,寻求廉价代替品。

管理要素
第一,要确定供应商的资格。以确保供应商有良好的供货能力。对于大型制造企业而言,这点尤为重要,因为供应商的稳定供货能力对于企业的稳定生产具有关键性的作用,因此这些企业有一个合格供应商名录,采购只能限于名录内的供应商,而且要由企业的技术和标准化部门来核定这个名录。
第二,采购价格形成机制。为了对采购价格进行有效管理,通常企业需要有一个价格小组来核定采购物品的价格上限,这个小组的成员应该由高层主管、财务和采购部门共同组成,从而防止采购业务人员与供应商在价格上有合谋私利的行为。
第三,付款方式的确定。这是实际的利益,企业应尽最大的努力,争取好的付款方式。
第四,数量核查。供应商货品到货后,应该由检验部门核查到货数量。
第五,质量核查。对于有质量要求的货品,需要质检部门的检验。

行业差异
当我们在思考如何提高我们的采购管理水平,降低采购总成本的时候,首先我们需要理解采购管理的行业差异是什么?这样,我们才能理解并采用不同的方法来管理各行各业不同的采购工作。根据各行业采购工作的通性和个性,我们将采购管理工作分为四类:
第一类
生产性采购
就是我们采购这个物品是直接为了公司生产运营所需。而生产性采购又分为两类:
第1类是原材料性采购(MRP性物料采购)。所采购的此类物料是本企业所生产的产品的组成部分或中间体产品;
第2类是零配件的采购(MRO性采购,就是维修,维护、修理、运作),这些零配件是为了保障机器能正常生产运作所需要的维修、更换配件。
这两类物品的采购管理性质不同,运作方式也不同,看问题的角度也不同。

第二类
商贸性采购
像沃尔玛这样的零售商,它们的采购不属于生产性采购,属于商贸性采购,商贸性采购和生产性采购最大的区别是什么?批发商、零售商在采购物品时(像沃尔玛采购的东西),采购什么商品并不十分重要,重要的是采购的东西必须保证能赚钱,笔笔都得赚钱,不赚钱就没有必要采购进货。西瓜不赚钱,可以采购苹果。但是对于生产性采购来讲就不行,这个产品我们公司只能用这个原材料,我做饼干的,只能买面粉,不能说面粉太贵就不买了,不买就停产了,所以生产性并不保证每次采购都赚钱,而且采购的盈利性也不能直接反应出来的。我们举一个简单的例子:一个很称职的生产采购部经理,如果跳槽到批发商、零售商去做采购管理,也许过不了半年就被炒掉了,为什么?因为采购管理的角度不一样。管理的方法也就有很大的不同。

第三类
一般日常用品性采购
像办公用品采购,还有行政采购等。其特点是采购品类繁杂,但采购金额小。其所采购的物品主要是保障公司的正常行政办公所用。

第四类
项目性采购
有时候,我们的采购工作属于项目性采购,比如说买一台设备,盖一个车间等。项目性采购的主要特点是一次性。很少有重复性的采购。这就意味的每次采购的流程都得重新开始,以往的经验和关系很少能用到。

解决方法
采购是供应链当中的一个重要环节,它对企业管理是否成功有着巨大的影响。对任何生产企业而言,将正确的原材料和半成品以正确的价格,正确的质量在正确的时间送到正确的地点,是至关重要的。
在实际操作中,要把采购当成供应链的一部分进行管理,要想管理得当,需要注意以下几个方面的问题:
1、制定采购计划,其中包括采购商品的价格,付款条件,质量,商品来源地,交货方式和运输方式等。
2、选择合适的供应商并确定他们的合作方式。
3、确定采购的数量和批次,防止造成不必要的库存和增加运输成本。

采购分类
工业企业的采购,即企业购买生产或支持企业生产所需物资的过程。一般来说,企业采购过程包括明确采购需求,甄选供应商,确定采购价格,确定交货时间、地点,签订合同并按要求收货付款等程序。
根据不同的标准可将采购分为不同的类型,按地区可分为国内采购和国外采购;按采购方式可分为直接采购、委托采购和调拨采购;按采购政策可分 为集中采购和分散采购;按性质可分为一般采购和项目采购;按采购主体可分为政府采购和集体采购;等等。以下就企业常用的集中采购和分散采购以及代表企业采购作业新潮流的准时采购方式作简单的介绍。

1、集中采购
集中采购是指企业的所有采购任务由一个专一部门负责,具体办法是将企业各部门的原材料需求集中起来,由采购部门集中向供应商询价、发标订购。集中采购可以使企业采购部门用较大的采购量作为砝码,得到供应商较好的折扣价格,同时由于采购作业量的减少而使企业采购的成本降低,从而降低企业原材料成本。

2、分散采购
分散采购是指企业的采购作业分散在各个使用部门,各个部门或各独立单位自行满足采购需求。分散采购能比集中采购更快地满足使用单位的需要;如果使用单位地理位置极度分散,分散采购还能通过就地购买节约运输成本。

3、准时采购
准时采购,也叫JIT(JustInTime)采购法,是一种先进的采购模式,代表着企业采购发展的新方向。
准时采购和传统的采购方式有许多不同之处,主要表现在如下几个方面:
第一,较少的供应商,甚至单源供应。
第二,供应商的选择标准不同。
第三,对交货准时性的要求不同。
第四,对信息交流的需求不同。
第五,制定采购批量的策略不同。




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