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精益生产之使命

        金融危机的袭击,使很多企业伤失了市场,不得不以降低成本来获得更多的利润。精益生产,作为低成本管理的最佳方法,是很多企业的必然选择,丰田在金融危机中也难逃一劫,这使丰田的高层在一次发布会上表明:从这次金融为我们看到,我们还存在很多问题,丰田需要寻找更多的浪费,从系统面进行再次精益革命。
  精益生产的五大原则:价值、价值流、流动、需求拉动、尽善尽美。
  所谓尽善尽美,就是每个员工都参与到改善活动,并努力消除企业里每个环节里的每一个浪费,哪怕很微不足道,也是要消除的。
  浪费,在精益里,归结为七类:不良品,超量生产,库存,搬运,多余的工序,不必要的调动,等待。
  从字面上来看,太简单不过了。但是要真正理解,却很难,为什么这么说呢?因为我们要消除七大浪费,需要经历两个步骤:从发现到消除。
  1,浪费的发现
  首先,我们来看看怎么发现浪费。这些浪费每天都在我们生产现场和公司的各个角落,但我们很多人(甚至包括那些管理者)却对我们身边的浪费熟视无睹。为什么呢?因为浪费产生的过程使他们对眼前的浪费看不见。
  问题的发生,往往不是一下子可以控制住,从根源解决的。于是很多时候,我们采取临时对策,比如,当产量多了,卖不出去,我们能做什么呢?很多公司就是找个临时仓库放置,时间长了,似乎觉得这个仓库好象很有必要,当初建立临时仓库的人可能还洋洋得意呢:你看,要不是我,我看东西往那里放?
  结果呢?这种现象得到了默许,老板同意,各部门更是认为这是有必要了。久而久之,大家都成习惯了,于是生产过多,不是罪过,有个仓库呀,原来的临时仓库也成了永久仓库了。
  思想决定意识,意识决定行为,行为决定习惯,习惯决定成败,坏习惯就成毛病了。
  这样的现象造成公司浪费的情况无处不在。那么我们怎么发现浪费呢?有什么方法呢?
  有很多种方法可以发现,有流程法,价值流分析法(Value Stream Mapping,这是现在欧美公司最热中的精益生产方法),系统工程法等等,很多工具都可以。
  这里我们说说最简单,也是很多人最了解的5S法。5S的内容很简单:整理,整顿,清扫,清洁和素养。
  (1)首先:把要和不要的东西分开
  什么是要的,什么不是要的?很多人在用5S时很轻松地说:这个柜子不要了,拿走!那个扳手不要了,拿走。这些都没错。这也是很多公司在实施初期的5S时所进行的。但我们要认识到,随着我们实施的深入(所以通常我个人一般在实施5S时会两步,第一步是基本的;第二步是高级的),我们不妨来重新定义一下那些是要的,那些是不要的。
  我们可以看到,生产线的超量生产其实我们不要的,我们要拿走,拿到那里呢?做过精益生产和没做过的就开始在这里区别体现出来了,一般人是赶快拿到仓库,那么半成品呢?这些人又会赶快生产完成了拿到下一个仓库,这就形成了我们传统的方式了。
  我们要拿走,不是拿到仓库,也不是赶快做成完成品了拿到仓库,我们要拿到上一工程!告诉他,这些是多余的,我不需要,你可以休息了,等我要的时候我会告诉你的!如果给了上一工程,他看到他生产超量了,于是他会停下来,然后同样地,他也会告诉他的上一工程,这样形成一个连锁反应,最后到物流部门,再到供应商。本人原来在一家马达公司时,和那些日本管理人员就是这样做的。后来我们的库存大大降低。
  这里有个思想,就是管理者要认识到,应该往上一工程拿,而不是赶快入库!而且有必要的管理系统来往前拿。
  另外,对等待的暴露,等待是不好的。但是我们几乎每个公司都有着大大小小的等待浪费。5S在暴露等待的浪费时,用最基本的区分就可以暴露很多。你会发现你的很多人员很多时候无事可做,或者出现空余时候。那么,这些等待是要的吗?肯定是不要的,不要的拿走?拿到那里?不是把人拿走,而是把动作拿走,把等待的动作拿走。如果你认识到这一步,你会发现,你的生产平衡率可以大大地进行改善。
  最后,对待不良品,库存,都可以通过5S这一步进行大量的暴光。这里面有很多系统,涉及到点和面。比如停机处理不良品,你能做到吗?为什么要停机呢?这就是要彻底暴露!这里我们不一一枚举了。
  (2)将要的放在规定的地方,做好标识
  将物品放到规定的地方,我们不多说明。我们来简单看看标识吧。一般公司,在实施初期,都会把物料,工具标示好,生产线也做好标示,通道呀,场所呀,都有标示,很好。但这也只是初级5S。
  我们来仔细看看,我们的不良品要标示吗?人人都会说要,那么你的不良品怎么处理的,有处理记录吗?记录标示了吗(相关人员签字)?你的作业指导书标示了吗(受控)?你的良品流动过程有标示吗?你所有的文件都是有效的标示吗?你的工程变更了,相关的文件标示了吗?我们发现,在很多公司这方面都做的很差,所以在审核ISO和其他审核时,往往搞出一大堆“不合格项”或“建议项”出来。
  另外,你的库存有多少?你的不良品有多少,你在生产线上有明显的统计标示吗?不要小看这些数据,这些标示足以让你老板心慌!
  还有,教育你的员工,当经常性地出现等待而没人理会的时候,他会做个标示吗?告诉你这里有浪费?你能认识到这一层吗?
  (3)反复确定合适的量
  虽然很多人都知道5S的“三定”原则,但在企业里,能很好运用三定原则的人却少之有少,就象很多人熟悉PDCA,但却很少运用一样。
  “三定”即指定品、定位、定量
  三定中最重要的则是一个“量”字,“量”从基本的工具,设备,到物料,而物料的定量则是一个公司能否进行有规律生产的重要条件。
  例如:一条生产线,每个岗位上有多少种物料,每颗物料的定多少量,以多快的频率进行补充?当生产线定下来后,再往源头追溯,就到了仓库,仓库的货位定多少?每种物料又定多少量?同样以多快的频率进行补充?
  这些问题,看似简单,却是包括丰田在内的企业在不停解决的问题。
  有人可能要说了:我们仓库的物料种类繁杂,而且供应商也多,且供应商的情况也复杂,有物料靠进口,有的供应商外地,有的供应商在本地;有的供应商优秀,有的供应商管理却很差。谈何容易啊?
  这是我们咨询中最常见的问题,而且就连大多企业老总们也认为这些问题都是他们现在的现实,也是没办法的。
  其实,在精益里面,丰田很早就创造了精益的方法来解决这些问题,例如大多精益企业的仓库有物料变换场、原材料超市、水蜘蛛等,这些都是解决这些问题的方法,很多企业,往往只是没有方法而已。
  我曾经辅导过一家企业,生产小型电子产品,企业有一万多人,主要是装配线,可想而知,这个企业的产品种类和零件数量是何等之多。在我们辅导之前,生产线的在制品库存高达一天,通过半年的改善,他们做到一小时的在制品量!
  当他们生产线的达到了一小时后,他们又将注意力集中到仓库了,这时就涉及到了供应商。然后通过几个月的改善,将部分供应商的供货频率增加了5倍以上,当然,原材料仓库的库存就降下来了,并且趋于稳定了。虽然有淡旺季,同样,他们采用了精益的方法,来解决淡旺季的问题。
  还有一家企业,生产工业产品,在我们进行要和不要时,发现他们有1.3个亿人民币的库存。通过区分发现,里面居然还有十几年前因为基建留下来的废弃品,但因为是资产,所以一直保留着,每年还要浪费很多保管费。后来,我们确定了完全不需要的四千多万库存,并将其通过适当的方法处理了。
  当然,处理这些并不顺利,通过高层通过了严格的审核和讨论,最后才得以解决。当这些完全不需要品处理了后,在我们的辅导下,公司建立了内部物流分发中心,这个公司工厂面积很多,在内部需要卡车运输,过去是每个分厂自己来拉,这样一方面会存在车子装不满,或者因为有空位,就多申领物料,最后造成整个公司的库存积压。
  当建立了内部物流分发中心后,刚开始实行每天配送一次的频率,刚开始,很多分厂还是存在担心缺货的情况。后来,通过对各工厂实施了定量管理后,各分厂为了降低库存,开始主动减少库存,在运作了一段时间的配送后,庆幸的是,各分厂的要求,一直都是准时满足,这样,在半年后,这个公司的库存大大降低了。
  很高兴的是,这个公司的领导非常支持这些改善,虽然过程中碰到很多苦难,但每次公司高层领导都给予了大力的支持。后来,这个公司为了乘胜追击,对仓库的大多常规物料进行了定量,并联合采购部门,对供应商的供应频率也进行了规范。
  从最初的基本定量,到最后改善了采购的流程和管理,这些都为这家公司的赢利能力提供了有力的支持。
  同样,我们对不良品、搬运、动作等,都可以通过“定量”的方法,达到标准化的管理,并最终形成有秩序的生产流程。
  当我们无发将物品区分开,或者无法找到指定的位置,或者无法定量时,则说明企业在内部物料(精益里又叫场内物流)上出了问题,而且这个问题最终将以大量的库存为代价,当然,很多品质、设备、人员和管理的问题就被隐藏起来了。
  2.浪费的消除
  当我们无法进行定品、定位或定量时,则说明我们没有找到消除浪费的方法。
  在精益里,可以说几乎整个精益管理系统的目的都是消除七大浪费。这么讲有点笼统,可能很多人有些摸不着头脑。
  其实,精益里,有很多方法可以帮助我们从识别浪费,确定浪费的改善顺序到寻找消除浪费的系统工具。
  这里,我们介绍一个种通用方法:价值流法。
  价值流,顾名思义,则是要先描绘出公司的价值流图。很多公司的老总也抱怨赢利能力下降了,行业不如以前了,每当这时,我们就常常在车间里反问他们:你觉得这些是浪费吗?如果没有这些,是不是可以使公司利润增加一点呢?这往往使他们感觉脑袋象被电击了一样,豁然开朗。
  如果无法清楚绘制出公司的价值流图,那么很多时候,我们也就不知道公司还有多少赢利的潜力可挖。
  当价值流图绘制出来后,就要确定量了,这个量需要分析公司生产制造的整个流程,从宏观上确定每个环节的量。
  从生产制造的最后一个环节(往往是装配),根据客户的需求进行分析,设定合理的量,这里可能使用到的精益系统方法有:均衡生产、成品超市、看板等。
  然后,顺着制造的流程往前,逐各流程确定适当的量,为了在刚开始使改善变得简单可行,往往有两种方法选择制造流程:
  一种方法叫产品-产量法,简单地说,如果少部分产品产量占了总产量的大约80%左右的话,就可以选择这个系列的产品。
  另一种方法叫路径法:即将公司产品加工的路径绘制出来,看那些路径是大部分产品所经过的,则这条路径即可作为改善对象流程。
  当每个流程的量确定了后,则会发现,为了达到确定的这个量,在不同的环节,需要做不同的改善。
  在手工装配环节,需要规范每种物料的量,并设计合适的场内物流,也保证物料按照规范的进行补充。
  在设备加工环节,需要提升设备的综合效率(Overall Equipment Efficiency:OEE),制定设备加工的标准作业要素组合票,规范加工的工时等。
  还有,在消除浪费的精益改善活动中,公司领导高层要想方设法调动员工的积极性,使全员能参与到改善活动中。
  这里,我们介绍了基本的浪费识别方法和消除的方法。当然,要消除企业中的浪费,远不止这么简单,每个企业的环境都不一样,这需要系统地规划。
  但只要企业的领导高层,具有高瞻远瞩的眼光和思想,并坚定不移地实施精益,则企业的管理就会越来越精益。

<来源:MBA中国网>

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