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精益六西格玛


精益六西格玛(Lean Six Sigma,简写为LSS),是精益生产与六西格玛管理的结合,其本质是消除浪费。精益六西格玛管理的目的是通过整合精益生产与六西格玛管理,吸收两种生产模式的优点,弥补单个生产模式的不足,达到更佳的管理效果。精益六西格玛不是精益生产和六西格玛的简单相加,而是二者的互相补充、有机结合。

按照所能解决问题的范围,精益六西格玛包括了精益生产和六西格玛管理。根据精益六西格玛解决具体问题的复杂程度和所用工具,我们把精益六西格玛活动分为精益改善活动和精益六西格玛项目活动,其中精益改善活动全部采用精益生产的理论和方法,它解决的问题主要是简单的问题。精益六西格玛项目活动主要针对复杂问题,需要把精益生产和六西格玛的哲理、方法和工具结合起来。

传统六西格玛项目主要解决与变异有关的复杂问题,例如控制一个过程的产品一次通过率;而精益六西格玛项目解决的问题不仅包括传统六西格玛所要解决的问题,而且要解决那些与变异、效率等都有关的“综合性”复杂问题,例如不但要控制一个过程的产品一次通过率,还要优化整个生产流程,简化某些动作,缩短生产提前期,而且简化这些动作和过程变异的控制有直接联系。

通过实施精益六西格玛,组织流程可以在以下方面获得收益:
减小业务流程的变异、提高过程的能力和稳定性、提高过程或产品的稳健性;
减少在制品数量、减少库存、降低成本;
缩短生产节拍、缩短生产准备时间、准确快速理解和响应顾客需求;
改善设施布置、减小生产占用空间、有效利用资源;
提高顾客满意度、提高市场占有率。

价值主张

精益六西格玛(LSS)部署是公司范围内的战略,用于诸如在提高生产率、降低PPM、缩短交货周期等方面实现突破。若正确采用,精益改进方法可促进按期交货,同时腾出资金,使不良工艺流程的费用(COPF)下降75%到90%。六西格玛质量改进能增强客户满意度,同时将不良质量成本(COPQ)从占总销售额的20%降至占10%或更低。其它的竞争优势包括产品交货时间缩短50%到80%,制造和管理费用下降20%。

实施途径

无论重点是放在精益、六西格玛或精益六西格玛上,通常,项目的实施需要六到十二个月。实际周期取决于多个因素,但基于项目的培训和辅导方式可以使您的团队即刻运用学到的知识,这样,您可以达到节约成本效果。此方法可实现价值最大化,节约成本,提升盈利水平。最终团队会学会如何将所有活动和事件成功联系在一起,同时能够重复并维持今后的项目的成功实施。

精益生产

精益生产源于二十世纪六、七十年代早期的丰田生产方式,在丰田经过多年不懈的努力取得巨大成功之后,美国研究机构对丰田生产方式进行研究分析之后提炼出了这种生产方式的精髓,那就是精益生产。

精益生产认为任何生产过程中都存在着各种各样的浪费,必须从顾客的角度出发,应用价值流的分析方法,分析并且去除一切不增加价值的流程。精益思想包括一系列支持方法与技术,包括利用看板拉动的准时生产(JIT——Just In Time)、全面生产维护(TPM— T0tal Productive Maintenance)、5S管理法、防错法、快速换模、生产线约束理论、价值分析理论等。由于它引入中国的时间早于六西格玛,人们对精益生产的了解还是比较多的。

六西格玛

六西格玛首先于20世纪80年代中期在摩托罗拉公司取得成功应用,此后GE也开始实施六西格玛,并取得了显著的成效。此后它更是扩展到很多著名的大公司,如今,国内很多公司也对六西格玛有了较多的了解。

六西格玛管理建立在科学的统计理论基础上,它包括两个组成部分,即六西格玛设计和六西格玛改进。它一般采用项目管理的方式,采用DMAIC流程分析技术——定义(define)、测量(measure)、分析(analyze)、改进(improve)、控制(control)来实现产品和服务质量的持续改进。

方向目标

精益六西格玛管理的主要改善方向与目标:
精益六西格玛是必要的
1)六西格玛优化的对象经常是局部的,缺乏系统整体的优化能力,所以它需要将自身需要解决的问题与整个系统联系起来,然后优化流程。而精益生产理论的优点之一就是对系统流程的管理,它可以为六西格玛的项目管理提供框架。系统中经常存在不能提高价值的过程或活动,无论员工如何努力,他们都无法超越系统流程的设计能力范围之外,流程重新设计的目标就是尽量消除此类活动或过程,精益生产对此有一套完整有效的方法和工具。
2)精益生产依靠专家人才的特有知识,采用直接解决问题的方法,因此对于简单问题,其解决问题的速度更快,但它缺乏知识的规范性,对于复杂的问题,它缺乏效率,无法保证其处于统计受控状态。而六西格玛管理更好地集成了各种工具,采用定量的方法分析、解决问题,解决问题有规范的DMAIC流程,为复杂问题提供了操作性很强的解决方法和工具。
总之,精益生产告诉六西格玛做什么,六西格玛管理告诉我们怎样做,以保证过程处于受控状态,对于复杂程度不同的问题,需要采用不同的方法去解决,因此二者结合是必要的。

精益生产与六西格玛

精益生产与六西格玛管理进行集成形成精益六西格玛是可行的
1)两者都是持续改进,追求完美理念的典范。这是两者精髓上的同质性,正因为如此,两者才能有结合的可能性。
2)精益生产和六西格玛管理都与TQM有密切的联系,它们的实施都与PDCA的模式大同小异,都是基于流程的管理,都以顾客价值为基本出发点,这为两种生产模式整合提供了基础。
3)如前所述,精益的本质是消除浪费,六西格玛的本质是控制变异,而变异是引起浪费的一种原因,所以两种模式关注的对象不是对立的,而是具有互补性。

关注系统

精益六西格玛的力量在于整个系统,精益六西格玛不是精益和六西格玛简单相加,而是要把精益和六西格玛有机接合起来,处理整个系统的问题,对于系统中不同过程或同一过程的不同阶段的问题,精益和六西格玛相互补充,才能达到1+1>2的效果,例如当过程处于起始状态,问题较为简单,可以直接用精益生产的方法和工具解决,但随着过程的发展,当问题处于复杂状态时,就要用六西格玛的方法解决。 所以在实施中要关注于整个系统,用系统的思维方式、综合考虑、恰当选用精益六西格玛的方法或工具。现实一些企业实施精益六西格玛时之所以没有达到预期效果,就是因为他们虽然同时做了精益和六西格玛,但是没有把二者接合在一起,而是不同的部门分别使用不同的模式。

重视文化建设

不论是精益生产还是六西格玛管理,文化对其成功都起到了重要的作用。同样,实施精益六西格玛也离不开文化建设。通过文化建设,使公司每一个员工形成一种做事的习惯,自觉地按精益六西格玛的方式去做事情。

精益六西格玛的文化是持续改进、追求完美、全员参与的文化。只有追求完美,持续地对过程进行改进,才能不断超越现状,取得更大的绩效;而现代的组织管理是一个非常复杂的系统,个人或一部分人的力量是有限的,只有靠全员参与,才能最大地发挥出集体的能力。

流程管理为中心

精益生产和六西格玛管理都是以流程为中心的管理方式,因此精益六西格玛管理也必须以流程为中心,摆脱以组织功能为出发点的思考方式。只有以流程为中心才能真正发现在整个价值流中哪些是产生价值的,哪些是浪费,进行高效的管理。

领导的支持

精益六西格玛需要处理整个系统的问题,同时要分析和解决的问题也更复杂,需要与不同的部门进行沟通,需要得到更多资源的支持,所以没有领导的支持是不可能成功的。领导的支持应该是实实在在的支持,而不是仅仅有口头上的承诺,所以这就要求领导也要参与到精益六西格玛管理变革中去,只有参与其中,才能发现问题,有力地推动精益六西格玛。

正确使用方法和工具

在利用精益六西个玛方法对系统分析之后,针对具体某一点的问题,可能仅仅用到的精益生产或者六西格玛的方法或工具,也可能需要把两个管理模式中的方法和工具结合起来使用。例如对于简单问题,就应该用Kaizen的策略,用精益生产的方法和工具直接解决,如果还用六西格玛的方法和工具,必然降低过程的速度;而对于复杂的问题,如果不用六西格玛的方法和工具,就不能发现真正的原因,不能有效解决问题:还有一些复杂问题需要同时利用精益的和六西格玛的方法和工具来解决,才能达到其目的。因此,精益六西格玛管理要实现精益生产速度和六西格玛的过程稳健性,必须确定问题的种类,针对具体问题选用恰当的处理方法和工具。

在精益六西格玛实施过程中,Minitab公司提供了完善的工具解决方案,首先Minitab为数据分析提供了很大的帮助,包括;SPC 、MSA、DOE、ANOVA、假设检验、能力分析、回归分析、时间序列分析、可靠性分析等功能,其简单的操作和强大的功能深受广大用户的喜爱,90%的公司在实施六西格玛项目都会选择Minitab软件,其最新版本是Minitab 16,包含 中文、英文、法、韩、德、西班牙、日7种语言。

在精益项目实施中,VSM、FishBone、C&E、Processmap、5S等表单是比不可少的,这些模板都内置于Minitab公司旗下的Quality Companion软件中,完全客户化的软件为企业实施精益项目提供很大的帮助。

流程图

我们把精益六西格玛活动可以分为精益改善活动和精益六西格玛项目活动。精益改善活动主要是针对简单问题,这类问题可以直接用精益的方法和工具解决。

精益六西格玛项目主要是针对于复杂问题,它把精益生产的方法和工具与六西格玛的方法和工具结合起来,实施流程采用新的“定义——测量——分析—— 改进——控制”流程,称为DMAIC II,它与传统的DMAIC过程的区别是它在实施中加入了精益的哲理、方法和工具。

DMAIC II各阶段内容为:定义阶段利用精益思想定义价值、提出流程框架,在此框架下,结合六西格玛工具,定义改进项目;测量阶段把精益生产时间分析技术与六西格玛管理工具结合测量过程管理现状;分析阶段运用六西格玛技术与精益流动原则结合,分析变异和浪费;改进阶段以流动和拉动为原则,运用两种模式中的所有可以利用的工具对流程增加、重排、删除、简化、合并,同时对具体流程稳健性和过程能力改进;最后是控制阶段,除了完成六西格玛管理控制内容外,还要对实施中产生的新问题进行总结,以便下一个循环对系统进行进一步完善。

项目步骤

定义阶段
1.定义顾客需求,分析系统,寻找浪费或变异,确定改进机会;
2.分析组织战略和组织的资源;
3.确定项目:包括项目的关键输出、所用资源、项目范围。
测量阶段
4.定义流程特性;
5.测量流程现状(包括各流程或动作需要的时间);
6.对测量系统分析;
7.评价过程能力。
分析阶段
8.分析流程,查找浪费根源或变异源;
9.确定流程及关键输入因素。
改进阶段
10.确定输入输出变量之间的关系,提出优化方案;
11.定改进计划。
控制阶段
12.建立运作规范、实施流程控制;
13.验证测量系统,验证过程及其能力;
14.对实施结果进行总结,规范成功经验,提出新问题。

工具选择
实施精益六西格玛项目时应该合理选择精益生产与六西格玛的工具,选择工具的原则是:结合组织的资源选择最佳的工具,简单的问题要用简单的工具,否则,浪费资源。

启示

精益六西格玛管理思想是当今公认的先进管理方法,关键在于接受了这种管理思想后,如何实施和推行。实施和推行精益六西格玛管理方法应与企业的实际情况相结合,不能照抄照搬,更不能抱有一蹴而就的幻想。

高层认可

高层认可是推行精益六西格玛管理的前提和保证
六西格玛管理是一种自上而下的变革,它涉及到企业运作流程的整合和优化,涉及到企业内部部门利益的再分配,涉及到员工行为思想的变革,这一切都需要企业最高层的有力推动。可以说,企业最高管理者就是实施精益六西格玛项目的明星,没有明星的决心,没有倡导者调动足够资源的支持,企业实施六西格玛管理变革只能是海市蜃楼。
当然,企业最高管理层对实施六西格玛的支持还应该建立在对六西格玛管理原理、思想有较全面认识的基础上,要认识到企业实施六西格玛管理取得成功是一个循序渐进的过程,在这个过程中肯定充满着艰辛和挫折,要有足够的思想准备。

六西格玛项目实施

实施六西格玛项目是推行六西格玛管理的关键环节
根据GE等公司的经验,企业推行精益六西格玛管理的关键环节在于有效实施六西格玛项目。通过实施六西格玛项目培训大批的明星、黑带、绿带,宣传六西格玛管理的理念,从而逐渐形成企业的共同语言——六西格玛文化。

在实践中发展六西格玛

坚持与时俱进是世界上先进理论必须具有的品质,精益六西格玛管理理论也会在实际应用中不断地发展与完善。精益六西格玛管理理论本身没有独有的东西,它是把过去一些行之有效的方法、工具有机地结合起来形成一套系统的方法。鞍钢如推行精益六西格玛管理,一定不能脱离实际,要与原有的管理方法进行结合,并在实践中有所创新。

误区
1. 公司高层(老板,CEO)过度授权
2. 没有将精益-六西格玛与战略链接
3. 策划不充分,在实践中摸索,贻误战机
4. 首批项目取得可见成效时间太长
5. 执行力度不够
6.财务总监没有对改善成果充分参与并达成共识
7. 高层领导对精益-六西格玛深化关注不够
8. 注重项目结果,却忽视流程能力的提高
9. 精益-六西格玛团队得到的授权不够
10. 没有形成精益-六西格玛人才发展通道


 


 

 

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