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全面生产性维护
 
TPM(Total Productive Maintenance)的意思就是是“全面生产性维护”,这是日本人在70年代提出的,是一种全员参与的生产维修方式,其主要点就在“生产维修”及“全员参与”上。通过建立一个全系统员工参与的生产维修活动,使设备性能达到最优。
 
体制简介
 
1、事后维修----BM(Breakdown Maintenance) 这是最早期的维修方式,即出了故障再修,不坏不修。
2、预防维护--PM(Preventive Maintenance) 这是以检查为基础的维修,利用状态监测和故障诊断技术对设备进行预测,有针对性地对故障隐患加以排除,从而避免和减少停机损失,分定期维修和预知维修两种方式。
3、改善维护--CM(Corrective Maintenance) 改善维修是不断地利用先进的工艺方法和技术,改正设备的某些缺陷和先天不足,提高设备的先进性、可靠性及维修性,提高设备的利用率。
4、维护预防--MP(Maintenance Prevention) 维修预防实际就是可维修性设计,提倡在设计阶段就认真考虑设备的可靠性和维修性问题。 从设计、生产上提高设备品质,从根本上防止故障和事故的发生,减少和避免维修。
5、生产维护--PM(Productive Maintenance) 是一种以生产为中心,为生产服务的一种维修体制。它包含了以上四种维修方式的具体内容。对不重要的设备仍然实行事后维修,对重要设备则实行预防维修,同时在修理中对设备进行改善维修,设备选型或自行开发设备时则注重设备的维修性(维修预防)。

解释
1、什么是TPM?
TPM的提出是建立在美国的生产维修体制的基础上,同时也吸收了英国设备综合工程学、中国鞍钢宪法中群众参与管理的思想。在非日本国家,由于国情不同,对TPM的理解是:利用包括操作者在内的生产维护保全活动,提高设备的全面性能。
2、TPEM:
Total Productive Equipment Management 就是全面生产设备管理。这是一种新的维修思想,是由国际TPM协会发展出来的。它是根据非日本文化的特点制定的。使得在一个工厂里安装TPM活动更容易成功一些,和日本的TPM不同的是它的柔性更大一些,也就是说你可根据工厂设备的实际需求来决定开展TPM的内容,也可以说是一种动态的方法。

特点
TPM的特点就是三个“全”,即全效率、全系统和全员参加。
全效率:指设备寿命周期费用评价和设备综合效率。
全系统:指生产维修系统的各个方法都要包括在内。即是PM、MP、CM、 BM等都要包含。
全员参加:指设备的计划、使用、维修等所有部门都要参加,尤其注重的是操作者的自主小组活动。

目标
TPM的首要目的就是要事先预防、并消除设备故障所造成的七大损失:准备调整、器具调整、加速老化、检查停机、速度下降和生产不良品。做到零故障、零不良、零浪费和零灾害,在保证生产效益最大化的同时,实现费用消耗的合理化。
TPM的目标可以概括为四个“零”,即停机为零、废品为零、事故为零、速度损失为零。
停机为零:指计划外的设备停机时间为零。计划外的停机对生产造成冲击相当大,使整个生产品配发生困难,造成资源闲置等浪费。计划时间要有一个合理值,不能为了满足非计划停机为零而使计划停机时间值达到很高。
废品为零:指由设备原因造成的废品为零。“完美的质量需要完善的机器”,机器是保证产品质量的关键,而人是保证机器好坏的关键。
事故为零:指设备运行过程中事故为零。设备事故的危害非常大,影响生产不说,可能会造成人身伤害,严重的可能会“机毁人亡”。
速度损失为零:指设备速度降低造成的产量损失为零。由于设备保养不好,设备精度降低而不能按高速度使用设备,等于降低了设备性能。

要素
推行TPM要从三大要素上下功夫,这三大要素是:
1、提高工作技能:不管是操作工,还是设备工程师,都要努力提高工作技能,没有好的工作技能,全员参与将是一句空话。
2、改进精神面貌:精神面貌好,才能形成好的团队,共同促进,共同提高。
3、改善操作环境:通过5S等活动,使操作环境良好,一方面可以提高工作兴趣及效率,另一方面可以避免一些不必要设备事故。现场整洁,物料、工具等分门别类摆放,也可使设置调整时间缩短。

开展步骤
开展TPM不是一件容易的事,需要各方的大力支持,特别是工厂领导层的支持。具体开展过程可分为三个阶段,10个具体步骤。
TPM开展过程阶段
 
1、准备阶段
此阶段主要是制定TPM计划,创造一个适宜的环境和氛围。可进行如下四个步骤的工作。
①TPM引进宣传和人员培训 主要是向企业员工宣传TPM的好处,可以创造的效益,教育员工要树立团结概念,打破“操作工只管操作,维修工只管维修”的思维习惯。
②建立组织机构推动TPM 成立推进委员会,范围可从公司级到工段级、层层指定负责人,赋予权利、责任,企业、部门的推进委员会最好是专职的脱产机构,同时还可成立各种专业的项目组,对TPM的推行进行指导、培训、解决现场推进困难问题。
③ 建立基本的TPM策略和目标
TPM的目标主要表现在三个方面:
a.目的是什么(what)
b.量达到多少(How much)
c.时间表(when)
也就是,什么时间在那些指标上达到什么水平,考虑问题顺序可按照如下方式进行:外部要求→内部问题→基本策略→目标范围总目标
④ 建立TPM推进总计划
制定一个全局的计划,提出口号,使TPM能有效地推行下去。逐步向四个 “零”的总目标迈进。
计划的主要内容体现在以下的五个方面。
A:改进设备综合效率;
B:建立操作工人的自主维修程序;
C:质量保证;
D:维修部门的工作计划表;
E:教育及培训、提高认识和技能
以上内容可制成一个表

2、引进实施阶段
此阶段主要是制定目标,落实各项措施,步步深入开展工作。烽火猎聘资深顾问认为可进行如下五方面的工作。
① 制定提高设备综合效率的措施
成立各专业项目小组,小组成员包括设备工程师、操作员及维修人员等。项目小组有计划地选择不同种类的关键设备,抓住典型总结经验,起到以点带面的作用。
项目小组要帮助基层操作小组确定设备点检和清理润滑部位,解决维修难点,提高操作工人的自主维修信心。
② 建立自主维修程序
首先要克服传统的“我操作,你维修”的分工概念,要帮助操作工人树立起“操作工人能自主维修,每个人对设备负责”的信心和思想。
推行5S活动,并在5S的基础上推行自主维修“七步法”。
 
自主维修“七步法”
步 骤 名 称 内 容
1 初始清洁 清理灰尘,搞好润滑,紧固螺丝
2 制定对策 防止灰尘,油泥污染,改进难以清理部位的状况,减少清洁困难
3 建立清洁润滑标准 逐台设备,逐点建立合理的清洁润滑标准
4 检查 按照检查手册检查设备状况,由小组长引导小组成员进行各检查项目
5 自检 建立自检标准,按照自检表进行检查,并参考维修部门的检查表改进小组的自检标准。树立新目标和维修部确定不同检查范畴的界限,避免重叠和责任不明。
6 整理和整顿 制定各个工作场所的标准,如清洁润滑标准,现场清洁标准,数据记录标准,工具、部件保养标准等等
7 自动、自主维修 工人可以自觉,熟练进行自主维修,自信心强,有成就感。
③ 做好维修计划
维修计划指的是维修部门的日常维修计划,这要和小组的自主维修活动结合进行。并根据小组的开展情况对维修计划进行研究及调整。最好是生产部经理与设备科长召开每日例会,随时解决生产中出现的问题,随时安排及调整维修计划。
④ 提高操作和维修技能的培训
培训是一种多倍回报的投资,不但要对操作人员的维修技能进行培训,而且也要对他们进行操作技能的培训。培训要对症下药,因材施教,有层次地进行培 训。
培训对象 培训内容
工段长 培训管理技能,基本的设计修改技术
有经验的工人 培训维修应用技术
高级操作工 学习基本维修技能,故障诊断与修理
初级,新工人 学习基本操作技能
⑤ 建立设备初期的管理程序
设备负荷运行中出现的不少问题往往在设备设计、研造、制造、安装、试运行阶段就已隐藏了。因此,设备前期管理要考虑维修预防和无维修设计,在设备选型(或设计研制)、安装、调试及试运行阶段,根据试验结果和出现的问题改进设备,具体目标是:
①在设备投资规划的限度内争取达到最高水平
②减少从设计到稳定运行的周期
③工作负荷小
④保证设计在可靠性、维修性、经济运行和安全性方面都达到最高水平。

3、巩固阶段
此阶段主要是检查评估TPM的结果。改进不足,并制定下一步更高的目标。为企业创造更大的效益。

自主活动
TPM小组自主活动最好纳入到组织系统柜架中,其主要活动内容及目标是四“无”,即:无废品、无故障、无事故、无工作差错,主要特征就是全员参与,把以前由少数人做的事情变成全体人员的自觉行动。
1、小组的组成及活动方式
小组是车间下属的基层组织,一般为3-10人,组长由民主选举产生,每周要开一次例会,时间约0.5-1小时,公司的TPM大会每年要召开两次,对优秀的小组进行奖励。 TPM是否能成功,可以说取决于经营者的热情。经营者理解TPM,拥有求进的想法,就必定能成功。首先,经营者要明确经营的基本方针中的促进TPM的重要事项,就是TPM的基本方针和目标设定。每个员工要充分地理解经营者所希望的目标。要用“在我们现场怎样决定,才能和经营者所希望的相称?”的角度来自觉定好小组目标。这就是TPM中的小组形式。自觉:就是在组织制度的指导下的促进。把从上而下的目标管理和普通现场小组活动,形成为一体化的,就是TPM的基本思考方式。
2、TPM 小组活动目的
通过相互尊重、全员的参与来实现系统的综合性效率。彻底地排除影响设备效率的7大损失,把设备运行到最佳状态,确保安全、生产计划的完成、质量的稳定和提高、降低成本、遵守纳期的成果。因此,能提高业绩、也能成为有展望的工厂。把企业的发展和每个员工素质的提高作为其目的。在TPM里,把这种思考和行动转换成为重复小组的展开活动,TPM小组织活动的目的可以说就是TPM的目的。
3、小组活动的主要内容
①根据企业TPM总计划,制定本小组的努力目标
②提出减少故障停机的建议和措施,提出个人完成的目标
③认真填写设备状态记录,对实际情况进行分析研究
④定期开会,评价目标完成情况
⑤评定成果并制定新目标
小组活动在各个阶段是有所侧重的,TPM实施初期,以清洁、培训为主。中 期以维修操作为主,后期以小组会议、检查和自主维修为主。
4、小组活动的行为科学思想
小组活动的目标和要公司的目标一致,就要把完成公司的目标变成每一员工的需要。此点能否做好,主要看管理思想。
“权威性”的管理模式只注重生产变量,习惯以“规则”“命令”管理企业,员工对上级有惧怕心理,这种管理只能在短期内提高生产率。“参与型”管理比较注意人的利益,成就感,上进心,生产率的提高是长期的。好的管理应该是将“权威型”与“参与型”结合起来。但要以“参与型”为主。
5、TPM小组活动方法
① 活动内容有: STEP活动, MY-Machine活动, Sub 课题的改善活动, One Point Lesson 教育等.
② 在正常工作时间自律地进行,没有另指定活动时间,小组全员推进大清扫, 改善作业的实施等.
③ 最好是次/月左右的会合及次/周以上的周期的现场活动.
④ 实施对次/周以上的 (或每天) 个人别 MY-M/C的活动,并在活动板公告.
⑤ 在定期活动时确认计划对比进行实绩, 讨论下次活动计划, 在活动中讨论问题点及改善提案.
6、小组活动的评价
主要看四个方面的情况
①自我发展阶段:自觉要求掌握技术,有自信心
②改进提高阶段:不断改进工作及技术,有成就感
③解决问题阶段:目标与企业目标互补,自觉解决问题
④自主管理阶段:设定小组更高目标,独立自主工作

设备检制
1、点检制定义:
点检制是以点检为中心的设备维修管理体制,点检制的医学内涵就象人要做身体检查一样,利用一些检查手段,对设备进行早期检查、诊断和维修。每个企业可根据自己的实际情况制定自己的点检制度。
2、“三位一体”点检制及五层防护线的概念
“三位一体”:指岗位操作员的日常点检、专业点检员的定期点检、专业技术人员的精密点检三者结合起来的点检制度。
五层防护线是:
第一层防护线:岗位操作员的日常点检
第二层防护线:专业点检员的定期点检
第三层防护线:专业技术人员的精密点检
第四层防护线:对出现问题进一步通过技术诊断等找出原因及对策
第五层防护线:每半年或一年的精密检测
3、点检制的特点:
点检制的特点就是八“定”
①定人:设立操作者兼职和专职的点检员
②定点:明确设备故障点,明确点检部位,项目和内容
③定量:对劣化侧向的定量化测定
④定周期:不同设备,不同设备故障点给出不同点检周期
⑤定标准:给出每个点检部位是否正常的依据
⑥定计划:作出作业卡、指导点检员沿规定的路线作业
⑦定记录:定出固定的记录格式
⑧定流程:定出点检作业和点检结果的处理程序
4、点检制的要求
点检制共有6项要求,如下图表示:
5、点检的分类:
按点检的目的分:倾向点检、劣化点检
按是否解体分:解体点检和非解体点检
按周期和业务范围分:日常点检、周期点检、精密点检。

活动意义
开展TPM活动可使企业获得良好的经济效益和广告效应,可以使企业充分发挥设备的生产潜力,并使企业树立起良好的社会形象。

起源
TPM是日本电装公司Nippon Denso(它在天津有好几家公司)在1961年导入的PM生产保全开始。7年后,公司决定让所有员工参与,进行全员保全。经过两年多努力,取得了非常巨大的成功,于是TPM诞生了。

关系
TPM在提升设备总效率(时间效率、性能效率、产品合格率)方面有着非常惊人的效果,作为TPS管理系统的一个设备管理子系统,实践证明,实施TPM可以将设备的总效率提升50%—90%。对于以设备为主的企业,TPM将是其最佳的管理系统。

实施阶段
1. 企业高层的TPM导入决意宣言
2. TPM导入教育和活动
3. TPM推进机构成立
4. TPM基本方针和目标设定
5. TPM推进的总计划确定
6. TPM实施活动正式启动
7. TPM各支柱实施
8. 设备初期管理
9. 设备品质保养
10.设备间接部门管理
11.设备安全与环境管理
12.TPM的完成实施和水平向上

案例分析
例子
在一家采用TPM技术的制造公司中,TPM团队在一开始选择了一个冲床作为分析对象,对它进行了深入细致的研究和评估,经过一段较长时间的生产,建立了冲床生产使用和非生产时间的对比记录。一些团队成员发现冲床在几种十分相似状态下的工作效率却相差悬殊。这个发现使他们开始考虑如何才能提高其工作状态。随后不久他们就设计出一套先进的冲床操作程序,它包括为冲床上耗损的零部件清洁、涂漆、调整和更换等维护作业,从而使冲床处于具有世界级水平的制造状态。作为其中的一部分,他们对设备使用和维修人员的培训工作也进行了重新设计,开发了一个由操作人员负责检查的按日维护作业清单,并由工厂代理人协助完成某些阶段的工作。
在对一台设备成功进行TPM后,其案例记录会表明TPM确能大幅提高产品质量,厂方会因而更加支持对下一台设备采用TPM技术,如此下去,就可以把整个生产线的状态提高到世界级水平,公司的生产率也会显著提高。
由上述案例可知:TPM要求将设备的操作人员也当作设备维修中的一项要素,这就是TPM的一种创新。那种“我只负责操作”的观念在这里不再适用了。而例行的日常维修核查、少量的调整作业、润滑以及个别部件的更换工作都成了操作人员的责任。在操作人员的协助下,专业维修人员则主要负责控制设备的过度耗损和主要停机问题。甚至是在不得不聘请外部或工厂内部维修专家的情况下,操作人员也应在维修过程中扮演显著角色。
TPM协调员有几种培训方式。多数与制造业相结合的大型专业组织与私人咨询部、培训组织一样均可提供有关TPM实施的信息。制造工程协会(SME)和生产率报业就是两个例子,他们都提供介绍TPM的磁带、书籍和其它相关教学资料。生产率报业还在美国境内各大城市长期举办有关TPM研讨会,同时也提供工业水准基点的指导和培训工作。

TPM效果
成功实施TPM的公司很多,其中包括许多世界驰名公司,如:福特汽车公司、柯达公司、戴纳公司和艾雷·布雷德利公司等。这些公司有关TPM的报告都说明了公司实施TPM后,生产率有显著提高。尤其是柯达公司,它声称自公司采用TPM技术后,获得了500万比1600万的投入产出比。另一家制造公司则称其冲模更换时间从原来的几小时下降到了20分钟。这相当于无需购买就能使用两台甚至更多的、价值上百万美元的设备。德克萨斯州立大学声称通过研究发现,在某些领域采用TPM可以提高其生产率达80%左右。而且这些公司均声称通过TPM可以减少50%甚至更多的设备停机时间,降低备件存货量,提高按时交货率。在许多案例中它还可以大幅减少对外部采办部件、甚至整个生产线的需求.

TPM效果案例
自从TPM在日本和世界各国企业中推行以来,给企业创造了可观的经济效益,同时也增加了企业的无形资产,下面列举一些具体事例。
日本的西尾泵厂在实施TPM之前,每月故障停机时700多次。在TPM推行之后的1982年,已经做到无故障停机,产品质量也提高到100万件产品仅有11件次品,西尾泵厂被誉为“客厅工厂”。
日本尼桑汽车公司从1990年到1993年推行TPM的几年里,劳动生产率提高50%,设备综合效率从TPM前的64. 7%提高到82.4%,设备故障率从1990年的4740次减少到1993年的1082次,一共减少了70%。
加拿大的WTG汽车公司:1988年推行TPM,三年时间,其金属加工线每月故障停机从10h降到2. 5h,每月计划停机(准备)时间从54h降到9h;其活动顶生产线废品减少68%,人员从12人减到6人。
意大利的一家公司:推进TPM三年,生产率增长33. 9%,机器故障减少95.8%,局部停机减少78%,润滑油用量减少39%,维修费用减少17.4%,工作环境大大改善,空气粉尘减少90%。

目前推行TPM的企业已遍及北欧、西欧、北美洲、南美洲、亚洲、大洋洲、例如在韩国,在80年代初2267家公司已有800家开始推行TPM管理。日本为表彰TPM推广成果,设立PM奖,除了日本和日本在海外的子公司外,从1991年以来,著名公司如简特、沃尔伏、贝尔时、皮埃里和福特汽车公司等42家公司获得PM奖。

国内一些著名企业,如上海宝山钢铁集团、广东科龙电器集团、上海光明乳业、天津新伟祥工业制品有限公司、辽宁鞍钢集团、青岛海尔集团、山东将军(烟草)集团也引进了TPM管理模式,取得明显成效。
TPM是全员劳动生产率保持,目的是在各个环节上持续不断地进行改善。

活动
第一,TPM基石─5S活动 5S是整理、整顿、清扫、清洁、素养的简称。5S活动是一项基本活动,是现场一切活动的基础,是推行TPM 阶段活动前的必须的准备工作和前提,是TPM其他各支柱活动的基石。
第二,培训支柱─“始于教育、终于教育”的教育训练
教育活动放在TPM活动各支柱的首位,主要想突出教育在TPM活动中的地位,什么都知道的人不会留在企业。对于企业来讲,推进TPM或任何新生事物都没有经验,必须通过教育和摸索获得,而且TPM没有教育和训练作为基础,TPM肯定推进不下去。可以这么认为,教育训练和5S活动是并列的基础支柱。
第三,生产支柱─制造部门的自主管理活动
TPM活动的最大成功在于能发动全员参与,如果占据企业总人数约80%的制造部门员工能在现场进行彻底的自主管理和改善的话,必然可以提高自主积极性创造性,减少管理层级和管理人员,特别是普通员工通过这样的活动可以参与企业管理,而且能够提高自身的实力。所以自主管理活动是TPM的中流砥柱。
第四, 效率支柱─全部门主题改善活动和专案活动
全员参与的自主管理活动主要是要消灭影响企业的微缺陷,以及不合理现象,起到防微杜渐的作用,但对于个别突出的问题,就不得不采用传统的手段,开展课题活动。在TPM小组活动 按主题活动的方式进行,需要跨部门的可以组成专案小组进行活动。
第五, 设备支柱─设备部门的专业保全活动
所有的产品几乎都是从设备上流出来的,现代企业生产更加离不开设备。做好设备的管理是提高生产效率的根本途径,提高人员的技能和素质也是为了更好的操作和控制设备,因此设备管理是非常重要的,是企业必须面对的核心课题之一。将设备管理的职能进行细分是必要的,设备的传统日常管理内容移交给生产部门推进设备的自主管理,而专门的设备维修部门则投入精力进行预防保全和计划保全,并通过诊断技术来提高对设备状态的预知力,这就是专业保全活动。
第六, 事务支柱─管理间接部门的事务革新活动
TPM是全员参与的持久的集体活动,没有管理间接部门的支援,活动是不能
持续下去的。其他部门的强力支援和支援是提高制造部门TPM活动成果的可靠保障,而且事务部门通过革新活动,不但提高业务的效率,提升服务意识,而且可以培养管理和领导的艺术,培养经营头脑和全局思想的经营管理人才。
第七, 技术支柱─开发技术部门的情报管理活动
没有缺点的产品和设备的设计是研究开发、技术部门的天职,能实现的唯一可能就是掌握产品设计和设备设计必要的情报,要获取必要的情报就离不开生产现场和保全及品质部门的支援,因此这种活动就是MP情报管理活动,设备安装到交付正常运行前的初期流动管理活动也属于此活动的范畴。
第八, 安全支柱─安全部门的安全管理活动
安全是万事之本,任何活动的前提都是首先要确保安全。安全活动定在第7大支柱,并不是安全第七重要,事实上安全活动从5S活动开始就始终贯穿其中,任何活动如果安全出现问题,一切等于0。
第九, 品质支柱─品质部门的品质保全活动
传统品质活动的重点总是放在结果上,不能保证优良的品质,更生产不出没有缺陷的产品. 这种事后管理活动与抓住源头的事前管理的品质活动是不同的。品质保全活动放在最后一个支柱来敍述,是因为提高品质是生产根本目的,相对来说也是最难的一项工程。

以上这9大活动是相互联系和相互补充,以便谋取整体的综合效果,任何局部的活动都很难取得巨大成果。比如制造部门非常努力开展自主管理活动,但得不到设备部门的强力支援,就不可能取得大效果;即使设备部门专心于专业保全和重点课题改善活动,但得不到管理部门的支援和协助,活动也难有结果. 如果有些部门袖手旁观,努力的部门也会松懈下来,活动必然夭折。

推行阶段
TPM第一阶段—初期清扫;此阶段通过对现场的彻底5S以及对设备的修理修复,将我们的工作场所变成一个整齐洁净、舒适美观的现场。通过第一阶段的实施,最重要作用是改变了员工的认识,提升了大家的意愿,强化了大家的执行力,并在实施过程中培养了员工发现现场问题的能力;
TPM第二阶段—困难点/发生源对策;在改善过程中,往往就会暴露出之前无法看到的问题,我们对其解决,对身边的内容着手进行改善,取得实质性的效果,在胜利的喜悦中加强自信。我们在此阶段已逐步培养出员工改善的能力。
TPM第三阶段—总点检;这一阶段的重点是让员工深入了解设备,了解与自己朝夕相处的生产现场,并以点检的形式形成自主管理模式,通过标准化的日常管理,建立一个防范于未然的机制。员工参与管理的意愿和现场改善能力的提升,为我们最终建立自主管理体制奠定了坚实的基础。
TPM第四阶段—提高点检效率(目视化管理);为了更好的实施我们的日常管理,我们应该建立一个看得见的管理模式,让大家一目了然。第四阶段就是以此为目标,利用目视化管理这个工具,提高点检效率,提高劳动生产率。
TPM第五阶段—自主管理体制建立;通过企业长时间推行TPM,就可以实现我们的理想目标,建立一个全员参与的自主管理体制。在这个体制下,我们不但可以自己解决各种各样的“冰山”,并且还能够积极防止“冰山”的产生,达到故障、不良、浪费的“零”目标。

应用

1、开展“5S活动”
“环境感染人、环境影响人”一向是行为学中的基本原理,营造出一种有利于提高工作质量和工作效率的环境,是每一位管理者的重要职责。所谓“5S”是指“整理”、“整顿”、“清扫”、“清洁”及“素养”。因日文发音均以“S”起头,所以称为“5S”。以下逐项分析。
第一、整理。把要与不要的材料、工具、设备、报表分开放置,然后再将不要的物品处理掉,这是改善环境的第一步。铁路施工企业由于施工对象变更而积压相当数量的设备和材料,在一定时期内不仅不能为个企业创造价值,而且占用场地,消耗维护费用,对这些设备和材料就应该予以处理。
第二、整顿。把要的物品定量定位。材料室的材料,工具、油料要按一定的数量摆放整齐、钢轨、枕木要按一定的数量堆放整齐,设备要分类停放,待修的机械要停放指定位置,不允许乱停乱放。
第三、清扫。将施工场地、环境、设备、材料的灰尘和污垢清扫干净。操作人员在班后抽10分左右的时间清扫各自使用的机械。
第四、清洁。是指“整理”、“整顿”、“清扫”之后的彻底维护。清洁是安全生产的第一步。
第五、素养。是指养成良好的工作习惯,遵守单位的规章制度,对单位的规章的执行全力以赴,其服从心及集体精神要类似军队。
“5S”活动是全员设备管理的第一步,如果做不好,要开展任何改革都是空话,“5S”活动要依靠全体职工。

2、月底工作会与每日交班全
计划是管理的首要职能,是架起在现状与目标之间的一座桥梁,是目标实现的保证,要确保施工生产,就要有计划地维护、维修机械。在每个月的月底,主管施工的土木工程师、主管机械的机械工程师、主管电力的电气工程师,要在一起召开一次工作会议,先总结当月的实际工作情况,提出存在的问题加以探讨,最后提出下个月的工作计划。施工计划和机械维修计划都以一张报表的形式反映,使人一目了然。
管理是一个动态系统,在计划的实施中可能出现一些偏差,因此必须根据实际情况及时调整,通过每日交班会制度可以对月计划的实施进行补充和完善。每天下午五点开交班会,土木、机械、电气工程师向公司经理汇报当天完成的工作以及第二天的工作计划。完成工作情况以及计划以报表的形式反映。交班会的实行使得各项工作具有强烈的计划性和指令性,可以使公司经理运筹帷幄之中,决胜千里之外。
3、分工明确、职权统一
组织职能是管理的一项重要职能,一个有效的组织,必须实现职、责、权三者统一,因此TPM管理要求管理人员的分工极其明确,每个施工队只设一名项目经理,不设副职,下设土木工程师两名,一名管施工、一名管测量,设机械工程师一名,电气工程师一名。每班设跟班技术员一名,负责施工指导和填写本班的施工日报表。每个工程师都有明确的岗位职责,各自管理好自己辖内的事,基本上互不干涉,都有充分的自主权。工程师直接对技术员或班长安排工作,进行技术交底、安全交底、时间交底。公司经理不具体管施工,只负责协调。每个工程师都有职有权,对生产和技术进行一体化管理。该谁管的事情,谁就必须管好。该谁拍板的事情,就由谁来拍板。公司经理的责任就是开好两个会,即每天的交班全和月底的工作总结会。

4、运转日报与机械周检
司机每天都要填写《机械运转日报》,机械什么时间内在工作,什么时间内在保养;加了多少油,存在着什么问题,都清楚地记录在运转日报上。每天上午8点,司机把先天的报表交工程师。
每周对机械进行一次全面的检查,即周检。周检是工程师与司机一起检查,对机械和各部位按周检表所列项目进行仔细地观察与检查。周检表的检查内容因机而异。实行运转日报与周检,一方面为维修提供了依据,另一方面又强化了司机的素质,通过三番五次的周检,司机基本上能做到“三懂四会”,以后就可以让司机单独进行周检了。机械周检中发现的问题要及时安排处理,不允许下次周检中再出现同样的问题。

5、每日巡视制
机械、电气工程师每天必须巡视检查所有的机电设备,及时发现故障隐患,以便在设备未发生故障时排除。
从司机填写的运转日报和机械周检表中能发现近70%的故障隐患,再结合每日巡视,基本上能杜绝故障隐患,使机械的故障停机率接近于零。

6、强制保养
主要施工机械除了在工作间隙中保养外,每月必须进行两次强制保养。一般安排在每月的第二、第四个星期天的白班进行。这天,土木不安排施工。在强制保养日,机电工程师组织得力的修理工在司机的配合下对那些平时难以全面保养的机械进行保养和维修。

7、单机核算
每台设备都建立卡片。进行单机成本核算管理,每月对设备的使用、保养、修理和各项消耗情况进行统计和汇总。于月底前进行成本盈亏分析。单机成本盈亏情况每月公布,并依此奖惩职工。实行单机成本核算能有效地控制配件、油料消耗,控制修理费用,提高机械的完好率和利用率。

8、结束语
TPM管理的实质就是以“5S”活动为前提,通过对每台设备的使用与维修进行全面的、合理的控制,使每台设备的综合效率达到最高。推广TPM的目的就是为了最大限度地降低施工成本。

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